DE GESTÃO EM EMPRESAS DE GRANDE PORTE EM SÃO PAULO
Trabalho de graduação interdisciplinar apresentado ao curso de Psicologia do Centro de Ciências Biológicas e da Saúde
da Universidade Presbiteriana Mackenzie como requisito parcial à obtenção de grau de Bacharel em Psicologia. 2007.
Gustavo Justi Pisani
Henrique Carpigiani Ribeiro
Disponível integralmente em:
http://www.carpsi.com.br/Newsletter_5_fev-09.pdf
1.1 INTRODUÇÃO:
Historicamente a psicologia organizacional teve seu início em meados do século XX com Hugo Münsterberg e Walter Dill Scott que foram psicólogos experimentais e professores universitários e decidiram aplicar o conhecimento do campo da psicologia na resolução de problemas encontrados nas organizações. (Spector, 2005)
A partir da administração científica desenvolvida com as experiências de Frederick W. Taylor com contribuições de Fayol e Henry Ford para sua configuração encontra-se as raízes da administração dos recursos humanos. (Gil, 2001)
A Psicologia desde seus primórdios como ciência estuda a parte psíquica do ser humano, pode ser vista como responsável pelo entendimento dos comportamentos e subjetividades expostas em ambientes de trabalho. A atuação de psicólogos em ambientes de trabalho que não fossem clínicos teve um duplo surgimento. O primeiro foi a psicologia industrial, conhecida como área de Recursos Humanos, que se preocupa em analisar, desenvolver e utilizar da melhor forma o capital humano para que se atinjam os resultados esperados e planejados e às vezes até os superem. A segunda possibilidade de atuação do psicólogo é a psicologia na organização, esta surgiu como atuação que visa aumentar o bem-estar dos funcionários a partir da análise de seus comportamentos. (Spector, 2005)
Os Recursos Humanos por muito tempo e em algumas empresas até hoje são vistos como área de apoio aos outros departamentos, porém recentemente vem sendo implementada na maior parte das organizações que os recursos humanos também é uma área estratégica, pois é responsável pelo gerenciamento de pessoas e são os funcionários que no final das contas farão a diferença no resultado da empresa.
Por este motivo, métodos de gestão de pessoas foram sendo criados, a princípio criou-se com foco sempre e somente nos resultados e o desenvolvimento do funcionário era feito com base em sua avaliação de desempenho sobre metas estipuladas.
Segundo Gil (2001) os conceitos: gestão de pessoas, gestão por competências e gestão de talentos substituíram o termo Administração de Recursos Humanos nos últimos anos. O autor explica que o termo administração de recursos humanos é uma terminologia restritiva e limitada que compreende as pessoas dentro das organizações como apenas mais um recurso como matéria prima e recursos ambientais.
Com o desenvolvimento das técnicas de gestão, com o surgimento de uma preocupação maior com a satisfação do funcionário em seu âmbito de atuação, foi desenvolvida a gestão por competências, esta atualmente a mais bem vista, pois é viável para a própria empresa e também é viável para o próprio funcionário. Dentro deste estilo de gestão, que afeta no trabalho de todas as partes dos recursos humanos, existem duas linhas de pensamento teórico a Francesa, pioneira no desenvolvimento dos conceitos e a norte americana, que surgiu após a conceituação francesa e descende de uma aplicabilidade comportamental cognitivista que sempre foi forte nos Estados Unidos.
A gestão de talentos, assim como a gestão por competências, ainda é um assunto muito discutido e criticado por muitos teóricos no mundo, pois a teoria ainda é colocada em prática somente após uma adequação para forma em que os dirigentes da empresa acreditam como válido.
Portanto o trabalho se destina a investigar em empresas de médio e grande porte na cidade de São Paulo, que existe instalada a gestão de talentos, como estas empresas conceituam os talentos e se a gestão dos mesmos é realmente eficaz.
1.2 JUSTIFICATIVA:
A relevância da realização da presente pesquisa está em analisar criticamente se o conceito de talentos dentro das médias e grandes organizações de São Paulo, que contenham a gestão de talentos, é convergente e a partir de uma base conceitual sólida, analisar como é feita a identificação, retenção e desenvolvimento dos talentos dentro destas organizações.
1.3 MÉTODO:
Amostra:
Para a realização da pesquisa serão entrevistadas 4 empresas de grande porte da cidade de São Paulo.
Procedimento:
A entrevista será feita com o profissional responsável pela gestão dos talentos na empresa. Como instrumento de investigação, utilizaremos um questionário semi estruturado, contendo cinco questões acerca dos objetivos da investigação. As perguntas são:
1) O que você (empresa) compreende por talento?
2) Como é feita a identificação dos talentos aqui na empresa?
3) Quais são as ações tomadas para a retenção destes talentos?
4) Como é trabalhado o desenvolvimento profissional destes talentos?
5) Como ocorre e com que freqüência ocorre a avaliação destes talentos?
Para que este trabalho seja realizado, primeiro entraremos em contato com empresas de grande porte para sabermos se em determinada empresa existe a gestão de talentos, em seguida tentaremos agendar com o profissional responsável uma entrevista para que a investigação possa ser efetuada e após a entrevista faremos uma análise quantitativa e outra qualitativa dos dados.
A análise quantitativa será realizada através de uma tabela e um gráfico de freqüência de respostas e a análise qualitativa será feita a partir de uma análise crítica quanto ao modelo adotado pelas empresas no processo de gestão dos talentos, ou seja, quanto à sua eficiência e fidelidade aos referenciais teóricos existentes.
Objetivos:
Entender como ocorre a adequação dos aspectos teoricos da gestão por talentos à realidade das empresas. Verificar a forma que é implementado a gestão por talentos nas organizações investigadas através de uma análise crítica dos dados coletados na pesquisa à luz da teoria para uma compreensão mais completa do fenômeno.
Cuidados Éticos:
Estabelecer um contato com as organizações e com os indivíduos de uma forma profissional que respeite os aspectos éticos de uma pesquisa acadêmica visando minimizar os riscos aos sujeitos e as instituições envolvidas no processo visando otimizar a validade e a integridade do trabalho.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Recursos Humanos – Importância e Desenvolvimento
A área de Recursos Humanos, já existe há muito tempo, começou como departamento pessoal onde os profissionais eram responsáveis pelo cálculo da folha de pagamento e pelo controle de presença e férias dos funcionários.
Porém, segundo Spector (2005), com a aprovação do conselho norte americano no tema psicologia industrial, novas abordagens e atribuições foram colocadas aos Recursos Humanos. A primeira atribuição foi a do departamento de Recrutamento e Seleção, no qual o profissional (psicólogo) ficou responsável por recrutar e selecionar pessoas para as empresas pois, os psicólogos tinham o auxílio dos testes psicológicos que lhes permitiam definir o perfil dos candidatos e comparar com o perfil das vagas, práticas estas que se iniciaram na primeira guerra mundial (na escolha de quem deveria ir para a linha de frente de combate e quem deveria ficar responsável pela definição da estratégia).
Posteriormente, outras atribuições foram impostas, como por exemplo, remuneração e benefícios (antigamente nomeada como cargos e salários) no qual o profissional cria escalas de salários para cada cargo presente na empresa e os modifica ou reajusta anualmente e pesquisa, cria parceria e compra em nome da empresa benefícios aos funcionários, como por exemplo, refeições, transporte, etc.
Porém as empresas começaram a notar que não bastava apenas contratar pessoas com o perfil adequado pois, estes profissionais deveriam estar em constante desenvolvimento, para isso surge então outro departamento, Treinamento e Desenvolvimento, no qual o profissional é responsável por identificar habilidades em defasagem e treinar os funcionários com estas carências, buscando desta forma um maior desempenho.
Por fim, segundo o autor, um novo departamento dentro do RH surgiu, mas este como necessidade social, o departamento de responsabilidade Social, que cria e desenvolve projetos voltados à comunidade.
Com tantas atribuições, não poderia ser diferente, o RH tornou-se a principal área de suporte dentro da empresa, pois sem ela, as outras áreas não conseguiriam obter o resultado esperado.
2.2 Recursos Humanos Estratégicos
De acordo com Ulrich (2003), até o final da década de 80 o RH era descrito como departamento operacional dividido em 4 categorias: recrutamento / seleção, desenvolvimento, avaliação e recompensas, com o avanço constante dos processos de globalização e com a necessidade de criar fatores mais competitivos nas organizações, o sistema de Recursos Humanos começou a ser integrado a uma nova visão. Deixou de ser visto apenas como área de apoio à realização de iniciativas de outras áreas e começou a ser considerado como área estratégica, pois deixou de se posicionar como suporte a outros departamentos para ser uma área facilitadora do alcance estratégico da organização. Este pensamento começou a se estruturar no final da década de 80 e início da década de 90.
A consciência e necessidade desta visão foram essenciais para a compreensão de que para a organização se destacar competitivamente deve-se criar uma base sólida de valores e competências essenciais, mas devem-se encarar as mudanças como oportunidades de crescimento. O novo ambiente das organizações exigiu que as estruturas se tornassem mais rapidamente adaptáveis, constituindo um contexto favorável a mudanças. Isto caracterizou uma busca crescente por posturas pró-ativas, em detrimento de ações reparadoras e reativas.
Para que isto fosse possível, foi necessário re-focalizar e re-localizar os recursos humanos. No novo espaço, o indivíduo não era mais coadjuvante dos processos mas o foco, o centro. As técnicas ou processos tornaram-se apenas ferramentais de mobilização. Compreendendo que o mercado está em constante mudança e sabendo que os funcionários têm que acompanhar esta mudança, o re-direcionamento do RH passa a englobar a responsabilidade de, selecionar, treinar e desenvolver pessoas que acompanhem esta mudança e estejam preparadas para adaptações necessárias neste processo. Portanto, o RH passa a trabalhar em torno de um planejamento que vise suportar a posição estratégica do mesmo dentro da organização.
2.2.1 Estratégia e Planejamento
A palavra estratégia está definida no dicionário Aurélio como “Arte militar de planejar e executar movimentos e operações de tropas, navios e/ou aviões, visando alcançar ou manter posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados objetivos”, ou ainda, “Arte militar de escolher onde, quando e com que travar uma batalha ou um combate”.
Podemos encontrar em diversos pensadores e especialistas em estratégia, várias definições, porém adotaremos a descrita abaixo, pois é uma definição mais direcionada e não generalizada.
Estratégia, de acordo com Roncati (2000), é a forma em que determinada empresa se coloca diante do mercado, é mais do que a posição, ou seja, envolve também uma projeção que visa se estender ao médio – longo prazo.
Ainda segundo Roncati, a estratégia é como a empresa (enquanto conjunto de pessoas) se coloca diante de seus concorrentes, ou seja, posiciona-se, define seus produtos e a forma que será usada para expansão de seus negócios.
O Planejamento, de acordo com Roncati (2000), em contrapartida é a construção de um pensamento crítico quanto à realidade da empresa e que se constitui por uma análise de cenários. A partir do planejamento é que surgem os objetivos, metas, planos de ação e indicadores. O Planejamento em nível estratégico, portanto, é a análise da estratégia, colocando-a de uma forma tangível e sustentável e que funciona também como meio de expansão estratégica e suporte para a implementação da própria estratégia.
2.2.2 Estratégia e Planejamento em Recursos Humanos
Como descrito acima, a necessidade das empresas em transformar o RH em área estratégica, fornece-nos a compreensão das seguintes necessidades quanto a esta condição:
Abandono de processos decorrentes apenas do requisito de outras áreas;
Maior importância e necessidade de conhecimento do negócio;
Participação na elaboração do planejamento e da estratégia da empresa;
Foco direcionado para os funcionários e seus respectivos desenvolvimentos.
Desta forma, compreendemos que, o RH sendo estratégico, passa a se posicionar de maneira diferenciada na empresa, começa a fazer levantamento de necessidades e planos de melhoria independente dos planejamentos das outras áreas e constitui a partir deste momento parte operante do desenvolvimento organizacional. Para que isso fosse realmente tangível e mensurável, escalas deveriam ser criadas para que pudesse haver indicadores quanto à administração das pessoas dentro da organização.
Ulrich (2001), propõe um método chamado por ele de “Scorecard” que visa medir o desempenho das ações do RH em relação ao impacto na estratégia da empresa. Desta forma, Ulrich apresenta que a partir dos anos 90 uma nova ênfase sobre a estratégia de negócios e a importância dos sistemas de RH foi desenvolvida, ou seja, o impacto das ações do departamento de recursos humanos passou a ser classificado como parte essencial para a implantação das estratégias de negócios da empresa.
Ulrich também explica que vivemos em uma época em que um novo paradigma econômico – que se caracteriza pela velocidade, inovação, mudança, qualidade e satisfação de clientes – intensifica a importância dos ativos intangíveis (identificação da marca, conhecimento, inovação e capital humano). E esse paradigma pode, se estiver bem claro para os dirigentes do RH, ser considerado como um marco de ouro para o sistema de recursos humanos, pois se os mesmos dirigentes criam metodologias de mensuração das ações das pessoas, não apenas como classificação ou rotulação, mas como método de identificação de pessoas que agregam valores, o entendimento do RH pelas outras áreas fica mais identificável como área estratégica, tendo em vista que consegue medir quem e como alcança resultados superiores dentro da organização como um todo.
3.1 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Segundo Gramigna (2002) o conceito norte americano de competência surgiu com David McClelland na década de 70, em seu trabalho publicado em 73, McClelland ele lançou os resultados de sua pesquisa sobre a mensuração de competências e inteligência. Este trabalho abriu caminho para outras pesquisas e estudos. Um pouco antes na Europa, os franceses também estudavam competências e o tema foi construído através de uma lógica, que levava o subjetivo das pessoas como parte da definição, Zarifian (1999). O conceito criado pelos europeus, apesar de mais “humanizado” torna o controle e a tentativa de avaliação improvável, como nos Estados Unidos a psicologia comportamental cognitiva sempre foi alicerce dos avanços psicológicos no país, a definição acerca de competência criada pelos norte-americanos é mais viável quando a otimização do desempenho é o foco de estudo.
Ainda segundo Gramigna (2002), competência é o conceito utilizado para o conjunto de comportamentos que apresentam os conhecimentos (saber), habilidades (saber fazer) e atitudes (querer fazer) que levam o profissional a resultados diferenciados. Na década de 80 pesquisadores e estudiosos do tema começaram a criar escalas de competências e conjunto das mesmas para cada função, foi o primeiro passo para criar-se o conceito de competências essenciais (organizacionais) que são aquelas que as organizações dependem para o bom funcionamento do negócio, ou seja, aquelas competências que as organizações precisam que seus colaboradores (funcionários) tenham. Estas competências são comportamentos que elevam os resultados e clareiam o caminho de seus funcionários.
A partir do referencial de que competências são comportamentos, torna-se viável e fácil a sua mensuração. A mensuração descrita por profissionais, em particular por Gramigna (2002) e Ulrich (2001), remete-se a uma análise dos resultados do profissional e a uma avaliação que pode ser executada pelos colegas, subordinados e superiores, nesta avaliação é medida a freqüência dos comportamentos classificados como básicos, essenciais e diferenciais. As competências básicas são aquelas sem as quais os negócios não funcionam, as essenciais são as mais importantes e percebidas pelos clientes e as diferenciais são as consideradas estratégicas, pois estabelecem a vantagem competitiva e diferenciada no mercado.
Através da análise de freqüência e com os comportamentos bem definidos o resultado da avaliação propicia um plano de desenvolvimento para as competências (comportamentos) que não estão desenvolvidos ou presentes nas atividades executadas pelos profissionais.
A forma de mensuração descrita acima nada mais é do que uma ampliação do conceito de avaliação de desempenho, pois é feita uma análise de resultados e também é feita uma análise de competências. Para que a gestão por competências como meio facilitador do alcance de resultados e um modelo estratégico da gestão de pessoas esteja realmente completo, parte-se para uma outra etapa, a gestão dos talentos, que consiste na identificação retenção e desenvolvimento dos profissionais que são considerados diferenciais dentro do quadro de funcionários.
3.2 GESTÃO DE TALENTOS
O conceito de talento também pode ser definido de diferentes formas, no começo, segundo Gubman (1998) talento era o profissional que conseguia ter resultados superiores, porém como não se tinha a idéia de que comportamentos poderiam ser os responsáveis pelo sucesso e também pelo fracasso no desempenho, o talento era considerado como dádiva ou algo que se nascia com. Após o desenvolvimento da teoria e do modelo da gestão por competência, criaram-se novos conceitos para talentos, segundo o próprio Gubman, talento é o profissional que tem as competências básicas, essenciais e diferenciais, pois não apenas conseguem resultados esperados ou superiores, mas também agregam valores estratégicos à organização, facilitanto desta forma o posicionamento da empresa e a vantagem competitiva diante dos outros concorrentes.
Ainda segundo Gubman (1999), o processo de identificação e retenção de talentos é muito semelhante ao processo descrito por Gramigna, a identificação deve ocorrer quando possível já na entrevista de admissão do funcionário, realizando uma entrevista em que se investiga os comportamentos realizados pelo candidato em situações parecidas com a que ele irá passar caso seja admitido. Este tipo de investigação foi a primeira publicação de David McClelland no qual apresentava o sucesso deste tipo de entrevista por ser o melhor meio de prever compotamentos. Caso não seja possível identificar talentos ou no caso, potenciais talentos (aqueles que têm uma predisposição a terem as competências básicas, essenciais e diferenciadas), a melhor forma de se identificar é através do cruzamento dos resultados com suas freqüências comportamentais, ou seja, com suas competências.
A retenção, segundo Gubman (1999) e Gramigna (2002), deve ser feita através dos desafios, ou seja, convites para projetos desafiadores e que necessitem de capacidades diferenciadas e através do reconhecimento externo, tendo em vista que este grupo de profissionais provavelmente será o grupo sucessor de cargos de responsabilidade da empresa. Ainda segundo os autores, o processo de retenção engloba a sedução do profissional pelo ambiente de trabalho proposto e em cima desta questão, o talento normalmente se sente atraído por responsabilidades ampliadas, quando percebem que a organização está investindo em sua carreira, seja através de um plano de desenvolvimento, seja via treinamentos e também quando se sentem reconhecidos publicamente pelas sua contribuições e quando têm oportunidades de trabalhar como líderes ou coordenadores de uma equipe.
Portanto de acordo com os autores citados acima, a gestão estratégica de pessoas visa ampliar o posicionamento da empresa investindo no capital intelectual e para qua este investimento e esta gestão sejam mensuráveis e tangíveis o modo compreendido como gestão por competências se baseia no mapeamento de comportamentos que facilitem o alcance dos resultados e objetivos e a identificação dos talentos se baseia na identificação de profissionais que além de possuírem as competências básicas e essenciais possuam também as diferenciadas, ou seja, além de fazerem bem o que se é esperado também sejam capazes de agregar valor à empresa e aos outros colaboradores.
Fica também definido que o processo de retenção depende mais da empresa do que do funcionário, pois da mesma forma que o chamado talento contribui e agrega valor a organização ele só aceitará fazer parte desta organização se a mesma investir em seu desenvolvimento profissional e emocional (no caso do reconhecimento público).
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com a evolução dos recursos humanos como área estratégica, a gestão de talentos é uma das atribuições da área que garante este posicionamento, pois facilita a compreensão da estratégia da organização como um todo.
Diante das possíveis práticas da gestão de talentos, de um foco no mercado, percebe-se um forte alinhamento entre os procedimentos realizados pelas empresas estudadas.
Ao compararmos o referencial teórico com a prática das companhias, ainda encontramos discrepâncias principalmente entre a definição e os conceitos compreendidos pelos entrevistados.
A diferença entre o conceito de talentos utilizada pelas organizações e os conceitos estudados no referencial teórico permite a inferência que a definição consolidada de talentos não existe, apenas múltiplas conceituações que se adeqüam as diferentes culturas.
Portanto, compreende-se que existe uma dificuldade das instituições em integrar os conceitos: resultado, competência e talentos. Pois, mesmo com a preocupação em ter estes temas incorporados à empresa, os departamentos de recursos humanos ainda têm sua gestão separadamente. Ou seja, as corporações continuam administrando cada conceito sem interligá-los.
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALMEIDA, Walnice. Captação e seleção de talentos. São Paulo: Editoera Atlas S.A, 2004.
GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
GRAMIGNA, Maria R. Modelo de competências e gestão dos talentos. São Paulo: Pearson Makron Books, 2002.
GUBMAN, Edward L. Talento - Desenvolvendo pessoas e estratégias para obter resultados extraordinários. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.
RONCATI, João N. Planejamento Integrado - desenvolvimento de um modelo e aplicação prática a partir dos conceitos de Henry Mintzberg. São Paulo; Dissertação de Mestrado; USP, 2000.
SPECTOR, Paul E. Psicologia nas organizações; tradutor Solange Aparecida Visconde; revisor técnico Maria José Tonelli. São Paulo: Saraiva, 2005.
ULRICH, Dave. Gestão estratégica de pessoas com "Scorecard". Rio de Janeiro: Elsevier, 2001.
ULRICH, Dave. Recursos Humanos Estratégicos. São Paulo: Editora Futura, 2003.
Ótimo trabalho!
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